KEPEMIMPINAN (Tinjauan Literatur Kuliah)

GambarPemimpin dapat mempengaruhi pengikut karena pemimpin memiliki setidaknya 5 (lima) basis kekuasaan yaitu kekuasaan berdasarkan ganjaran, kekuasaan koersif, kekuasaan berdasarkan legitimasi, kekuasaan berdasarkan penunjukkan dan kekuasaan berdasarkan keahlian (Stoner dan Freeman, 1989). Kepemimpinan dipahami pula sebagai kemampuan mempengaruhi komitmen dan ketaatan terhadap tugas untuk mencapai tujuan, mempengaruhi kelompok agar mengidentifikasi, memelihara, dan mengembangkan budaya organisasi (Yulk dalam Sadler, 2003).                                  Kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi orang-orang, dan menggerakkan berbagai sumber daya lainnya guna bekerjasama dalam pencapaian tujuan. Kapabilitas, pengaruh proses, pemimpin dan pengikut, penggerakan kerjasama, dan tujuan merupakan unsur-unsur penting dari kepemimpinan. Sebagai suatu proses, kepemimpinan dikategorikan dalam beberapa bagian yaitu: (1) melibatkan pengaruh, pemberian contoh, dan persuasi, (2) interaksi diantara berbagai aktor baik sebagai pemimpin maupun sebagai pengikut, (3) interaksi dipengaruhi situasi, dimana interaksi itu berlangsung, (4) proses memiliki berbagai outcomes seperti pencapaian tujuan, kohesi kelompok dorongan atau perubahan budaya organisasi.
Berbagai hasil penelitian memperlihatkan setidaknya terdapat tujuh atribut yang utama kepemimpinan yaitu: (1) kompetensi teknis, kemampuan dibidang bisnis dan pemahaman dalam suatu bidang tertentu, (2) keahlian konseptual, suatu kemampuan untuk berpikir abstrak atau strategis, (3) catatan pengalaman menyangkut sejarah pencapaian hasil, (4) keahlian dalam menjalin hubungan dengan orang lain, yaitu suatu kemampuan untuk berkomunikasi, memotivasi, dan melimpahkan kewenangan pada pihak lain, (5) rasa, yaitu suatu kemampuan untuk mengenali, dan mengembangkan bakat, (6) penilaian yaitu mengambil keputusan yang sulit dalam waktu singkat dengan data yang tidak lengkap, (7) karakter, kualitas yang menunjukkan siapa sebenarnya kita (Bennis, 1999).
Persoalannya adalah apakah atribut tersebut lengkap dimiliki oleh seorang pemimpin. Oleh Sadler dan pakar lainnya (Lussier, 2001) mengutarakan bahwa ketidaklengkapan atribut yang dimiliki pemimpin didasari pada mitos-mitos berikut: (1) kepemimpinan sebagai suatu keahlian, dipandang sebagai asumsi yang keliru karena setiap orang memiliki potensi kepemimpinan, (2) kepemimpinan dilahirkan bukan dibuat merupakan asumsi keliru, karena kompetensi dan kapabilitas kepemimpinan dapat dipelajari dan dikembangkan, (3) pemimpin adalah karisma, beberapa diantaranya adalah benar, namun secara umum tidaklah demikian adanya, (4) keberadaan pemimpin hanya pada jenjang tertinggi organisasi, Pemimpin sepatutnya berada pada seluruh bagian organisasi, (5) pengarahan dan kontrol langsung oleh pemimpin. Pandangan ini keliru, kepemimpinan tidak selamanya memperlihatkan kekuasaan dalam memberdayakan yang lainnya (Sadler, 2003).
Menurut pemahaman Lussier dan Achua (2001) kepemimpinan sebagai pengaruh yang berlangsung dua arah. Pemimpin mempengaruhi pengikut, demikian pula pengikut mempengaruhi pemimpin. Pada organisasi formal, pekerja diklasifikasikan dalam dua kategori yaitu manajer, yang memiliki bawahan, dan apa yang mesti dilaksanakan disatu sisi, bawahan sebagai pengikut yang melaksanakan apa yang digariskan organisasi disisi lain. Manajer memiliki empat fungsi utama yaitu sebagai perencana, organisator, pengarah dan pengawas.
Istilah manajer dibedakan dengan pemimpin. Manajer adalah person yang memiliki kewenangan dan hak formal. Sedangkan pemimpin adalah person yang mungkin sebagai manajer ataupun bukan manajer. Seorang pemimpin memiliki person yang dipengaruhi oleh pemimpin. Seorang pengikut mungkin seorang manajer atau mungkin seorang manajer atau bukan manajer. Pengikut juga mempengaruhi pemimpin. Pengikut yang baik memberikan masukan dan pengaruh kepada pemimpin. Juga sebagai pemimpin yang efektif diperlukan untuk mendengar dan mengimplementasikan gagasan dari pengikut.
Pemimpin yang efektif mengetahui kapan memimpin dan kapan mengikuti. Ini berarti pemimpin dan pengikut sering berbagi ”peran” melalui proses saling mempengaruhi. Adanya dua tipe berbagai peran yang dilakukan oleh pemimpin yang efektif yaitu: (1) peerleadership, digunakan oleh kelompok yang berbeda dalam melaksanakan berbagai fungsi kepemimpinan. Kelompok yang berbeda tersebut mempengaruhi perilaku kelompok, (2) co-leadership digunakan ketika kekuasaan dan kepercayaan tersebar melalui organisasi.
Kepemimpinan berlangsung ketika pengikut melaksanakan apa yang bermanfaat dan etis bagi kepentingan organisasi dan diri pengikut. Mengambil keuntungan dari pengikut bukanlah bagian dari kepemimpinan. Pemimpin yang efektif mesti mengupayakan perubahan berkelanjutan. Demikian pula orang-orang dalam organisasi berupaya mencoba sesuatu yang baru. Pemimpin dan anggota mesti terbuka pada perubahan. Pemimpin dan pengikut senantiasa bekerjasama dengan orang-orang guna meraih keberhasilan. Dibutuhkan kemampuan berkolaborasi dan orang-orang digerakkan untuk pencapaian tujuan organisasi.
Setidaknya ada empat tipe kepemimpinan yaitu the strong men, the transactor, visionary hero, dan superleadership (manz dan sim, 2001). The strongman, menggunakn kewenangan posisinya untuk mempengaruhi yang lainnya, terutama agar bawahan tunduk karena ketakutan. The transactor, dikategorikan ke dalam pertukaran dengan lainnya. Pemimpin mempengaruhi melalui dispensasi imbalan dalam pertukaran sehingga pengikt menaati apa yang diinginkan pemimpim. The visionary hero ledearship terutama menyangkut proses mempengaruhi atas-bawah. Pemimpin sebagai sumber kebijakan dan arahan, serta cenderung menempati posisi sentral, sementara pengikut memudar dalam bayang-bayangan pemimpin. Kewenangan pemimpin bertumpu pada kapabilitas untuk menorong komitmen pengikut terhadap visi pemimpin. The superleadership, pemimpin super dikenal pula sebagai pemimpin pemberdaya. Tugas pemimpin adalah membantu pengikut untuk mengembangkan keahlian kepemimpinan mandiri agar memberikan sumbangan  yang lebih penuh kepada organisasi.
Kepemimpinan juga berpengaruh secara lansung kepada struktur, budaya, misi, strategi dan praktek manajemen (schein, 1992, Giley and Maycunich, 2000). Pertanyaan yang muncul kemudian adalah model kepemimpinan yang bagaimanakah yang cocok bagi perubahan dan inovasi organisasi?. Hal yang sama juga dikemukakan oleh Mohrman, Cohen dan Mohrman (1995 dalam Pearce dan Sims, 2002) bahwa meningkatnya pemberdayaan tim dan diikuti dengan mendatarnya struktur organisasi melahirkan pertanyaan model kepemimpinan. Apakah jenis kepemimpinan yang lebih cocok bagi tim yang bertumpu pada lingkungan baru ini?. Menurut Pearce (1997), Yulk (1998), dan Pearce dan Sim (2000) bahwa berbagi kepemimpinan yang berasal dari anggota tim, dan tidak dengan gampang ditetapkan oleh pemimpin, dapat menyediakan jawaban atas pertanyaan tersebut.
Ada berbagai model kepemimpinan yang dikembangkan oleh oleh para pakar. Bats dan Avolio (1993) mengembangkan kepemimpinan transaksional dan transformasional. Pakar lain (Cox dan Sims, 1996., Manz dan Sims, 1991, Sims dan Manz, 1996) mengedepankan 4 (empat) tipe kepemimpinan yaitu: (1) memberi petunjuk/perintah, (2) transaksional, (3) transformasional, dan (4) pemberdaya. Mengacu pada model kepemimpinan tersebut dipadukan dengan hasil penelitian menurut pertimbangan paradigma struktur, paradigma transaksional, dan transformasional, dengan diinspirasi teori pakar Pearce dan Sims , kemudian dikembangkan sifat kepemimpinan pemberi petunjuk (directive), dan sifat kepemimpinan penentang (aversive). Setidaknya ada 5 (lima) tipe perilaku pemimpin yaitu: penentang, pemberi petunjuk, transaksional, transformasional,dan pemberdaya. Pertama, kepemimpinan penentang terutama terkait dengan kekuasaan koersif (French dan Raven, 1959), juga didasari hasil penelitian tentang “hukuman” (Arvey dan Ivanicevich, 1980). Kedua, kepemimpinan pemberi perintah atau pengarah terkait dengan posisi kewenangan, yang merujuk pada legitimasi kewenangan (French dan Raven, 1959). Akar dari tipe perilaku kepemimpinan pemberi perintah terkait dengan teori X gaya manajemen diperkenalkan oleh McGregor (1960) yang berpendapat bahwa perilaku orang tidak menyukai pekerjaan dan mesti diawasi secara ketat didalam melaksanakan pekerjaan (dalam Lussier and Achua, 2001). Selain itu, oleh McGregor diintroduksi pula teori Y intinya adalah para karyawan yang senang untuk bekerja, karena itu didalam bekerja mereka tidak ingin  diawasi secara ketat. Akhir-akhir ini, dikenal teori Z yakni karyawan dimanajemeni agar berpartisipasi dalam dan mengarahkan proses bisnis melalui peran serta tim yang diberi wewenang (Planert, 1999).
Ketiga, kepemimpinan transaksional, pada umumnya sesuai paradigma kepemimpinan transaksional-transformasional. Tipe kepemimpinan ini terkait dengan teori pengharapan (Vroom, 1964), teori keadilan/pertukaran (Adam, 1963, Homans, 1958 dan 1961), teori penguatan (Hutthang and Kreitner, 1985; Scott dan Padsakoff, 1982). Menurut teori pengharapan dengan model kognitif rasional perilaku manusia, individu menilai situasi mengacu pada tiga variabel yaitu: (1) valensi, menunjukkan outcomes potensial bagi keikutsertaan dalam perilaku tertentu, (2) instrumental, penilaian keterlibatan antara perilaku dan outcome, (3) ekspektansi, penilaian hasil yang nampak, dan pentingnya perilaku guna mencapai outcome.
Keempat, kepemimpinan pemberdaya ditekankan pada pengembangan manajemen mandiri mengikuti pengikut atau keahlian kepemimpinan mandiri. Kepemimpinan pemberdaya ini oleh Manz dan Sims (1989, 1991, 2001) disebut kepemimpinan super atau memimpin orang lain untuk menjadi pemimpin bagi dirinya sendiri. Basis teoritis kepemimpinan pemberdaya ditemukan dalam perilaku manajemen mandiri (antara lain Thorensen dan Mahoney, 1974), teori kognitif sosial (Bandura, 1986) riset modifikasi perilaku kognitif (Meichenbaum, 1977), riset penentuan tujuan partisipatif (Erez dan Arat, 1986). Selain itu, perilaku manajemen memiliki akar psikologi klinis (Mahoney dan Amkoff,1978). Oleh Manz dan Sims (1980) dikembangkan aplikasi klinis terhadap organisasi melalui pendefinisian manajemen mandiri sebagai pengganti bagi kepemimpinan.
Pengaruh kepemimpinan terhadap inovasi dalam organisasi dikemukakan King dan Anderson. Semua pengaruh pada inovasi organisasi difokuskan pada ciri-ciri individual, nilai-nilai dan keyakinan, pengalaman dan pengetahuan dan sebagainya. Nilai-nilai elit diantara para pemimpin merupakan prediktif bagi inovasi (Hage dan Dewar, 1973). Kesulitan dari studi-studi terdahulu yaitu belum dapat mengidentifikasikan berbagai karateristik dari tipe-tipe kepemimpinan yang berpengaruh pada inovasi. Selain itu, dalam studi-studi ciri-ciri pemimpin yang ditemukan terkait dengan inovasi organisasi, juga ternyata variabel-variabel lain memperlihatkan hubungan yang kuat dengan inovasi organisasi. Dalam studi yang dilaksanakan oleh Kimberly dan Evanisko (1981) pada rumah sakit-rumah sakit di Amerika ditemukan bahwa struktur organisasi adalah prediktor yang lebih baik terhadap inovasi daripada karateristik pemimpin. Sebaliknya, penelitian yang dilakukan oleh Lawrence Mohr (1969) pada karateristik-karateristik pada pegawai kesehatan lokal menemukan bahwa ternyata pemimpin yang memiliki sumberdaya lebih banyak memiliki hubungan yang lebih kuat terhadap inovasi dalam organisasi, daripada pemimpin yang memiliki sumberdaya yang sedikit.
Atas dasar kesulitan yang dihadapi tersebut maka fokus studi inovasi dan kepemimpinan dirubah dari karateristik kepemimpinan beralih kepada gaya kepemimpinan. Pada awal tahun 1980-an muncul konsensus mengenai gaya yang diperlukan bagi kepemimpinan yang inovatif. Para ilmuwan organisasi, antara lain Tom Peters, dan Robert Waterman (1982), serta Rosabeth Moss Kanter (1983), para penulis Eropa dan Amerika Utara tersebut, menekankan dua hal penting. Pertama, gaya kepemimpinan partisipatif, demokratik yang memungkinkan para pengikut untuk terlibat dalam keputusan-keputusan inovasi dan menyampaikan gagasan-gagasan tanpa merasa takut pada kecaman. Kedua, aspek penting dari kepemimpinan inovatif yang ditambahkan yaitu kemampuan dari pemimpin untuk menyediakan suatu visi tentang kemana suatu organisasi dibawa, dan visi tersebut dapat dilaksanakan oleh anggota organisasi. Dengan demikian, sampai akhir tahun 1980-an diyakini hanya satu gaya terbaik bagi kepemimpinan inovatif pada semua situasi.
Menurut pendekatan kontingensi sebagaimana dikemukakan oleh Dunhy dan Stace (1988) bahwa gaya kepemimpinan yang tepat bagi inovasi tergantung pada variabel-variabel diantaranya sifat lingkungan organisasi dan sikap mengarah pada perubahan perubahan diantara anggota organisasi. Ketika organisasi menghadapi ancaman lingkungan turbelen, dan anggota organisasi menaruh curiga terhadap perubahan, maka dibutuhkan pemimpin otoritarian daripada partisipatif guna mengimplementasikan inovasi. Hal yang sama juga dikemukakan oleh Manz et.al (1986) bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda diperlukan bagi inovasi. Model kontingensi kepemimpinan bagi inovasi dapat diaplikasikan pada level organisasi (Anderson dan King,1991).
Model dan teori kepemimpinan kontingensi mulai dikembangkan oleh Fred E. Fielder (dalam Lussier dan Achua, 200:166) pada tahun 1951 yang bertumpu pada teori kepemimpinan situasional. Teori kepemimpinan situasional menjelaskan bagaimana variabel-variabel situasional terkait dengan perilaku dan personalitas pemimpin. Oleh Fielder teori kepemimpinan disebut sebagai teori kontingensi efektifitas kepemimpinan. Diyakini olehnya bahwa gaya kepemimpinan merupakan refleksi dari personalitas (teori yang berorientasi perilaku), serta gaya kepemimpinan adalah konstan. Pemimpin tidak merubah gaya, pemimpin merubah situasi. Model kepemimpinan kontingensi digunakan untuk menentukan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau hubungan, dan bila situasi (hubungan pemimpin dan pengikut, struktur tugas, dan posisi kewenangan cocok dengan gaya kepemimpinan akan meningkatkan kinerja.
Penelitian tentang hubungan antara kepemimpinan dengan inovasi dalam organisasi agaknya dipandang masih relatif sedikit (Howell dan Higgins, 1996:707). Diperoleh petunjuk bahwa pengembangan teori kepemimpinan karismatik dan transformasional yang difokuskan pada perilaku pemimpin proaktif merupakan faktor essensial demi tercapainya kreativitas dan inovasi (Avokio dan Bass, 1988; Bass, 1985; Longer dan Kanongo 1987; House 1977; Tichy dan devana, 1986 dalam Howell dan Higgins, 1996). Kepemimpinan transformasional dipandang memiliki motivasi yang kuat untuk mendorong perubahan melalui kritik dan perubahan regulasi, dan teknik-teknik tradisional dirombak, dan status quo dirubah (Bass, 1985; Longer dan Komunngo, 1987; House, 1977). Selain itu, bagi pengikut adanya kepercayaan, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap pemimpin perubahan tersebut. Kepemimpinan transformasional akan berlangsung secara efektif bila diwujudkan melalui sifat-sifat berikut: dirinya dilihat sebagai agen perubahan, memiliki visi yang diyakini oleh organisasinya, pengambil resiko yang penuh perhitungan, mengartikulasikan nilai-nilai sebagai pedoman dalam berperilaku, memiliki kemampuan kognitif yang luar biasa dan berkeyakinan sebelum bertindak, mempercayai pengikut, sensitif terhadap kebutuhan pengikut, terbuka dan fleksibel untuk belajar dari pengalaman (Lussier dan Achua, 2001).

Tentang maman fathurochman

Berkomitmen untuk turut serta mewujudkan Pandeglang yang Bersih, Berbudaya, dan Berkesejahteraan, menjaga nilai-nilai budaya dan kearifan lokal, serta senantiasa bersyukur dan berharap ridho Allah SWT.
Pos ini dipublikasikan di Pandangan, Ulasan dan tag . Tandai permalink.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s